A csoportgondolásnak tompító hatása lehet. Tehát hogyan alakul a kollektív elme a legsikeresebb csoportokban?
Ahogy a híres mondás tartja, egy egész falura van szükséged - nemcsak egy gyerek felneveléséhez, hanem ahhoz is, hogy életképes legyen ez a falu. Szükségünk van a tervezőkre és mérnökökre, akik együttműködnek az infrastruktúra biztosításában, a szülők és a tanárok gondoskodnak a gyermekekről, az esküdtek és a bírák pedig megoldják az ügyeinket. Az együttműködés a modern élet szerves része, és ahogy egyre több eszköz jelenik meg a világ más részeivel való kommunikációhoz, az egykor egyéneknek kijelölt feladatokat most a csapatok veszik át.
Vegyük ugyanazt a tudományt; az elmúlt évtizedekben óriási elmozdulás történt az együttműködés irányában. Ha egykor a tudományos cikkek szerzői egyéni tudósok voltak, ma a szerzők csapatai uralkodnak ezen a területen. Nyilvánvalónak tűnik, hogy a szakemberek egy csoportja mélyebben megértheti a kérdést, mint egyetlen tudós, de a csapat az egyéntől eltérően más rendű problémákkal küzd. Csak az utóbbi években kezdtünk különös figyelmet fordítani arra, hogyan lehet okos csapatot alkotni, ahelyett, hogy megelégednénk egy okos embercsoporttal.
Egy erős csapat gyorsabban és jobban tud dolgozni, mint egy okos ember - de nem minden csapat erős. Ha egy okos ember kezelése nem könnyű feladat, akkor mit mondhatunk egy hatékony csapatról, amely különös figyelmet igényel. Az egyéni igények kielégítése mellett a csapatnak egészében kell működnie - ezt a célt leginkább olyan környezetben lehet elérni, amely maximalizálja az egyes személyek pozitív hozzájárulását, miközben enyhíti hiányosságait. Az elmúlt évtizedben számos tanulmány próbálta megfejteni és meghatározni az "intelligens csoport" tulajdonságait. Ahogy a pszichológusok megpróbálják feltárni a g-faktort, amely felelős az egyén általános intelligenciájáért, részletesen tanulmányozzák a c-faktort - a kollektív elme know-how-ját. És ami a legfontosabb: tudni akarjukHogyan építsük be ezt a c-faktort minden együttműködésünkbe, vegyük be a konferencia terembe, az osztályterembe, a laboratóriumba, a színfalak mögé, az erdőbe vagy akár az űrbe.
Az emberek közötti együttműködés jóval azelőtt elkezdődött, hogy érdeklődést mutattunk volna módszereink javítása iránt. Mindig együtt vadásztunk és ételt kerestünk, tüzet készítettünk, falvakat építettünk. A számoknak különleges erejük van - ez nemcsak biztonság, hanem kumulatív bölcsesség is. Ennek a jelenségnek az egyik első hivatalos megfigyelése Sir Francis Galtontól származott egy nyugat-angliai 1906-os állat- és baromfi-kiállítás során. Versenyt rendeztek rajta: meg kellett kitalálni az ökör súlyát; a résztvevők hat fillért fizettek találgatásaikért, a díjat pedig annak ígérték, akinek tippje a legközelebb állt az igazsághoz. Bár a 787 versenyző közül egyik sem adta meg helyesen a bika súlyát (1198 font), az összes találgatás statisztikai átlaga elérte a pontot: 1197 font. - Úgy tűnik számomra ez az eredmény,megerősíti a demokratikus bíróság megbízhatóságát, mint amire számítani lehetne”- írta Galton a természetnek írt levelében.
Hajlamosak vagyunk megvetni az átlagot - szeretjük azt gondolni magunkról, hogy meghaladjuk az átlagot, még akkor is, ha ez a forgatókönyv mindannyiunk számára lehetetlen -, közben a középszerűség képviselheti a legjobbat, ami az emberben van. Ha az átlagot nagyszámú arcból származtatja, az vonzóbb lesz, mint bármely más személy; ha az átlag kollektív találgatásokból származik, ésszerűbb lesz.
A tudósok a tömeg tudatának erejét hasznosítják olyan civil tudományi projektekben, mint például a NASA Clickworkers projektje, amelynek során a tudomány rajongói a hold fényképeit nézték meg a kráter jellemzőinek azonosítása érdekében. Az átlagos résztvevők eredményei nem voltak rosszabbak, mint a szakértőké - és annyi adatot tudtak szolgáltatni, amennyi szakembercsoportnak alig jutott. A projekt annyira sikeres volt, hogy a NASA ugyanazon technikával új webhelyet indított, ahol a hallgatók az érdeklődő közönséggel együtt műholdakról és roverekről készített fényképek tanulmányozásával, valamint olyan jellemzők felcímkézésével segítik a Mars feltérképezését, mint a kráterek, a föld és az ég.
Képzett amatőrök nagy csoportjai képesek még jobban teljesíteni, mint a szakértők. Például a döntéshozókból, gazdasági szakértőkből álló csapat és az American Advanced Intelligence Research Agency (IARPA) által pénzügyileg támogatott Good Judgment projekt több ezer önkéntes előrejelzőt toborzott, akiknek az volt a feladata, hogy előre jelezzék az aktuális nemzetbiztonsági kérdéseket és a jövőbeni kérdéseket. a közeljövőben fontosabb világesemények, például terrortámadások vagy országok közötti összecsapások valószínűsége. Ezek az önkéntesek nem rendelkeztek különösebb ismeretekkel, azon kívül, hogy tájékoztatást kaptak a tipikus előrejelzési hibákról, amelyeket el kell kerülni.mindeközben a kollektív biztonsági előrejelzések mintegy 30 százalékkal haladták meg a szakértői becsléseket.
Promóciós videó:
Bizonyos esetekben a kaptár elme mindenféle recept nélkül felmerül. Nem emberi lényeknél, például halaknál, méheknél, hangyáknál, sőt baktériumoknál az egyének "klasztereket" alkotnak, hogy összehangolják az összetett viselkedést, például meghatározzák a csoport méretét, valamint azt, hogy hol kell takarmányozni és otthont építeni. Ilyen rajzás révén az emberek olyan dolgokat hoztak létre, mint a Wikipedia, amely központi útmutató nélkül meglehetősen megbízható enciklopédikus cikkeket nyújt. Az emberi nyelv is rajzás eredménye lehet; A proto-nyelv robot modellezése azt jelzi, hogy egy olyan nyelvvel ismétlődő folyamat során találkoztunk, amely hasonlít más fajok raj intelligenciájához.
Jelenleg számos új projekt van, amelyek az emberek kollektív intelligenciáját kívánják kihasználni rajzás útján. Az egyik az Unanimous AI, vagy az UNU, amely a tömeg véleményét használja az események előrejelzésére. Ebben az évben olyan felhasználók tömegét látta vendégül, akik sikeresen megjósolták a Kentuckyban zajló Derby első, második, harmadik és negyedik helyét (ennek eredményeként azok, akik az UNU előrejelzései alapján fogadtak, meglehetősen nagylelkű jutalmakat kaptak), és 2015-ben a 15 Oscar-díjas közül 11-et azonosított.
Az UNU tematikus terekbe szerveződik, ahol a felhasználó tetsző kérdéseket tehet fel. Kérdések jelennek meg a képernyőn a hatszög felett; a hatszög minden pontja egy lehetséges választ jelent. A hatszög belsejében egy alátét található, amely megmutatja a többség választását; ha azt képzeljük, hogy a hatszög felületei a cella falai, akkor az alátét lesz a magja. A csoport minden tagja digitális mágnessel működteti a korongot a választ választ. Ez az eszköz emlékeztetett arra, hogy gyermekkorban, éjszakánként valakinek a házában tartózkodva, egy "beszélő tábla" fölé tolakodtunk; miután megkérdeztük a környező szellemeket, hogyan haltak meg, kollektív tudatunk áthelyezte a táblát a deszkára,baljós vagy nevetséges szavak írása - vagy legmélyebb félelmeink és álmaink kifejezése.
Az UNU összetettebb, mint az Ouija - algoritmust használ a csevegés résztvevőinek válaszainak ellenőrzésére. Például minél közelebb helyezi a felhasználó digitális mágnesét az alátéthez, annál nagyobb „húzást” talál. Lényegében ez a szavazási mód lehetővé teszi az UNU számára, hogy összegyűjtse a kollektív viselkedést, mintha állatcsorda lennénk, amelynek azonban egysége van az emberi csoport integritását fenyegető tipikus fenyegetések elleni védelemben. A modell névtelenséget biztosít. A valós idejű mód pedig segít leküzdeni az emberi elfogultságot, például a tendenciát arra szavazni, amit mindenki más választ.
Lehet, hogy ez csak egybeesés, de a bizonyítékok nagy része egyetért abban, hogy a raj jóslata jól megy - talán még jobban is, mint az átlagos tömeg. 2015-ben az NPR Galton eredeti ökörsúly-kísérletét több mint 17 000 olyan ember megkérdezésével hozta létre, akik átlagos tippje nem volt messze az igazságtól: 1 287 font valódi 1355 fontnál. Másrészt az UNU csak 49 embert gyűjtött össze, de ők kollektív gondolkodásuk szerint - 1250 font - elég közel kerültek egymáshoz. Louis Rosenberg, az UNU alapítója megállapította, hogy a szabad gyülekezés hatékonyabb válaszokat adott; ha ugyanazt a 49 embert veszi fel, és arra kéri őket, hogy külön-külön kitalálják, átlagos találgatásuk érezhetően rosszabb (1137 font).
Még ha a rajzás vagy a „kollektív bölcsesség” valamilyen más mértéke is kiváló eredményeket hoz, az ilyen típusú tömeges beszerzési logisztika nem felel meg megfelelően a valós csapatok kihívásainak. Lehetetlennek tűnik az ilyen erőforrások felhasználása egy olyan komplex projektben, mint például a kábítószerekkel kapcsolatos kísérleti kísérletek elvégzése vagy az ember Holdra küldése - olyan projektek, amelyek koncepcionális jövőképet igényelnek, miközben egyszerre képesek megosztani és elvégezni a kis feladatokat. Ezekben az esetekben a speciális csoportoknak megbeszéléseket és együttműködést kell folytatniuk a konkrét célok elérése érdekében. Tehát hogyan épül fel egy okos csapat?
A legnehezebb összetevő az együttműködés, ebben a kérdésben kockáztatja a csapat a szétesést. Az egyének kognitív torzításokkal rendelkeznek, és bár a perspektívák sokfélesége látszólag csökkenti ezeket az elfogultságokat, az együttműködés valójában megerősítheti őket, például az a tendencia, hogy túlbecsüljük az események felett gyakorolt irányítást, és hogy milyen mértékben tudunk általánosítani adatok behozása.
A csoportmunka a bennünk rejlő félelmet is kiváltja. Noha ez összességében pozitívan hangzik, nem szabad elfelejteni, hogy a kudarc fontos része a tanulásnak. Saját hibáinak beismerése a tanulási folyamat nehéz része. Egy csoportban azonban a tévedés beismerése csapást jelenthet önértékelésére és jó hírnevére - ez nyilvánvaló akadálya annak, hogy a jövőben elfogadja és elszámolja hibáit. Ha együtt dolgozunk, áldozatul eshetünk az emberi vágyak alapjainak - hogy szeressenek, tiszteljenek és kompetensnek tűnjenek -, és így nem hajlandóak elfogadni saját hibáinkat.
Ezen túlmenően, ha hibákat követnek el egy csapatban, akkor nehezebb meghatározni az eredetüket, mivel a csoport tagjai hűségesen hiszik, hogy csapattársaik jól döntöttek. Képzeljünk el egy ápolónőt, aki felfedezi, hogy a beteget a műtét után több órán keresztül rossz gyógyszeres hatóanyagot tartalmazó IV-hez kötik. A beteget kiterjedt szakembercsoport látja el. Nehéz pontosan meghatározni, hogy hol csúszott el a folyamat és hogyan lehet javítani. Lehet, hogy a másik nővér összekeverte az IV-ket? Vagy a gyógyszertár tévedésből rossz gyógyszert küldött? És mi van a többi személyzettel, akik figyelték ezt a beteget, de nem elég jól, hogy elkerüljék a felügyeletet - van-e részük a felelősségben?
Az ilyen típusú hibák egyik kulcsfontosságú tényezője az arrogancia, amely a csoport viselkedésének jellemzője. Az egység fenntartása érdekében a csoport minden egyes tagja megpróbálja elkerülni a "pedáns" szerepet, ami zavarja az összehangolt munkát; ennek eredményeként a kétségek nem hangosan hangzanak el. A csoport elszigeteltsége csak súlyosbítja a problémát; a csapat egyre önállóbbá válhat, minden jelet találhat arra nézve, hogy döntéseik vagy terveik nem működnek meggyőzőnek, és elhatárolódnak a potenciális szkeptikusoktól, a kívülállókat szűk látókörűnek vagy akár rosszindulatúnak tekintik. A csapat elégedettsége saját szakmai képességeivel olyan mélyen beágyazódott, hogy az idő múlásával ez önbizalomvá válik.
Irving Janis pszichológus elsőként tanulmányozta ezt a jelenséget, és George Orwell 1984-es regényére hivatkozva kettős gondolkodásnak nevezte. Janice a politikai és katonai katasztrófák történelmi példáinak felhasználásával elemzésében, mint például a Pearl Harbour elleni japán támadás, Janice azt állítja, hogy a csoport számára a valódi veszélyt nem a tekintélyelvűség, hanem egyfajta csendes önelégültség rejti, amely önbizalomba ömlik át. Nem minden csoport esik a csoport gondolkodás áldozatává. De ha ez megtörténik, nagyon nehéz ezt a folyamatot belülről megvalósítani.
Például Janice kutatása szerint bár az amerikai hadsereget figyelmeztették a Pearl Harbour elleni támadás lehetőségére, túlságosan bíztak saját biztonságukban. Saját önelégültségüket igazolva meggyőzték magukat, hogy a japánok soha nem mernek támadni, mivel ez teljes körű háborút indít el. Ez az érzés egészen a támadásig nem hagyta el őket; Amikor Hazband Kimmel tengernagyot, az amerikai csendes-óceáni flotta akkori parancsnokát értesítették a japán repülőgép-hordozókkal való kapcsolat elvesztéséről, állítólag viccelődött: „Mi van, nem tudod, hol vannak a fuvarozók? Azt akarja mondani, hogy körül tudják venni a Gyémántfejet anélkül, hogy tudnának róla? Sajnos így volt.
Tehát hogyan kerülhetjük el ezeket a buktatókat? A megszokott ritmusból való kitörés segít a csapatoknak a csoportgondolkodásban. Ennek egyik módja az, hogy kisebb csoportokba szakadunk, amelyek fejleszthetik ötleteiket, különböző nézőpontokkal ellátva a csapatot. Külső szakértők bevonása az eszmecserére a találkozókon is megrázhatja a csapat dinamikáját, és megakadályozhatja a csapattagok túlzott önelégültségét. Azáltal, hogy különleges lehetőségeket teremtünk az emberek számára a kisebbségi vagy más nézetek kifejezésére, vagy olyan munkakörnyezet kialakításával, amelyben az emberek biztonságosan megoszthatják személyes véleményüket, a beszélgetésnek annyira szükséges alternatív perspektívákat kínálhatunk.
A csoportgondolkodás elleni küzdelem mellett vannak más tervezési jellemzők is, amelyek növelhetik a csapat sikerélményeit. Az egyik a csapat méretének tanulmányozása. 15 nagy multinacionális vállalat, például a Nokia, a BBC és a Reuters tanulmánya szerint a több mint 20 fős csapatokat sokkal nehezebb koordinálni; egyszerűen túl sok ember van ahhoz, hogy irányítsák és nyomon kövessék. A tantárgyak szakértőinek nagy, heterogén csoportjai kevésbé valószínű, hogy megosztják egymással az ismereteket és az erőforrásokat, valamint támogatják egymást a munkaterhelés elosztásában - például a szerepek megváltoztatásában az egyéni igények kielégítése érdekében.
A csoport összetétele szintén kulcsfontosságú tényező. A hatékony csoport felépítése nem csak azt jelenti, hogy erős embereket válasszanak ki. Sokkal inkább az egyének erősségei és gyengeségei, szenvedélyei, munkastílusai és preferenciái, amelyek különböző módon hatnak egymásra. Adjon szódabikarbónát a cukorhoz, a tojáshoz és a liszthez a torta tésztához, de adjon szódabikarbónát a mosogatószappanhoz és az ecethez, habos habos keverékhez; az emberek különböző módon keverednek egymással is.
Amire határozottan nincs szükségünk, az egy túl szorgalmas felindulás. Míg a hatalom növelése növelheti az egyes feladatok termelékenységét, semmi sem törik meg gyorsabban a csapat dinamikáját, mint egy büszke vezető. Amikor egy személyt kijelölnek egy csoport vezetésére, a hatalom megfordíthatja a fejét; nézd meg a főnököt, aki minden lépésedet ellenőrzi, a túlságosan buzgó kosárlabda-csapatkapitányra, a szülőbizottság elnökére, aki mindig orrát dugja mások ügyeibe. A hatalmon lévők gyakran kevésbé udvariasak és kevésbé empatikusak, jobban foglalkoznak hírnevük és tekintélyük megőrzésével, mint csapatuk sikereivel.
Ebből következik, hogy egy ilyen vezetőkből álló csapat teljesen haszontalan számunkra. Míg első pillantásra jó ötletnek tűnhet a legjobbak legjobbjainak összehozása, ez komoly vitákhoz vezethet. Megkezdődik a büszkeség konfrontációja, amely elvonhatja a csoport tagjait a feladattól. Kiderült, hogy kényes egyensúly van az erős vezetők és beosztottak között, amelyek jelenléte előfeltétele egy produktív csoportnak. Az NBA és a FIFA világkupa-mérkőzéseken a teljesítmény akkor éri el a csúcspontját, amikor a csapattagok körülbelül fele sztáratléta. Amint ez az egyensúly megszakad, a termelékenység csökken. Hasonló hatékonyságcsökkenés tapasztalható a Wall Street nagyhatalmú elemzői csoportjaiban is; a teljesítmény eléri a maximumot,amikor a csoport mintegy 50 százaléka magasan képzett szakember. Ebben az értelemben nem vagyunk jobbak, mint a csirkék: ha túl sok domináns, magas hozamú tojótyúkot helyeznek ugyanabba a telepbe, akkor csökken a teljes tojástermelés.
Ez akkor is igaz, ha képzeletbeli csillagokat hoz létre. Amikor a kutatók véletlenszerűen kiosztották a csoport egyik tagjának a beosztottak feletti hatalmat, azt tapasztalták, hogy a képzeletbeli hatalom töredéke is megfordíthatja az emberek fejét; Azok a bírák, akik a hamis üzleti terveik alapján értékelték a csoportokat, megjegyezték, hogy a feltételezett vezetők egyre inkább aggódnak a csoportban betöltött saját státuszuk miatt, és kevésbé koncentrálnak a feladatra. Ez a viselkedés a csoportjuk többi tagjára is kihatott; ritkábban jutottak megállapodásra.
Ennek a hatalmi ütközésnek az elkerülése érdekében a csapatok megpróbálhatnak szerepeket és feladatokat kijelölni a projekt megkezdése előtt; ez lehetővé teszi a csapattagok számára, hogy ne pazarolják az extra energiát a pozíciókért folytatott harcért. A legfontosabb, hogy a csapattagoknak hajlandóknak kell lenniük arra, hogy önként feladják ambícióikat. A kutatók a szociális érzékenységet a c-faktor, a csoportintelligencia szerves részeként határozták meg. Amit a jó vezetők tudnak, az az, hogy olyan környezetet teremtsenek, amelyben az emberek úgy érzik, hogy értékelik hozzájárulásukat, és hogy a csoport jobban működni fog minden tagjának részvételével. A kutatók azt találták, hogy azok a csoportok, amelyekben minden tag egyformán részt vesz a vitában, jól működnek. Senki sem nyer, ha a főnök uralja a vitát; a csapattagok szeretnék, ha meghallgatnák őket,és szívesebben osztanak meg ötleteket és őszinte visszajelzéseket nyújtanak, amikor úgy érzik, hogy a csapat megbecsüli munkájukat.
Részben a hatékony együttműködés attól függ, mennyire ismeri saját csapattársait, hogy olvassák el a finom jeleket: Rob megdörzsöli a szemét, ha unatkozik; Kim habozik válaszolni, miközben azon gondolkodik, hogyan lehet udvariasan mondani, hogy az ötlet rossz. Ez azt is jelenti, hogy megtanulják elég jól megérteni csapattársaikat, hogy értékeljék őket úgy, ahogy akarják, és eredményesen oldják meg a konfliktusokat.
Tekintettel arra, hogy a szociális készségek milyen szerepet játszanak a c-faktorban, valószínű, hogy a kutatók azon megállapítása, hogy a nőket magában foglaló csoportok általában felülmúlják a túlnyomórészt férfi csoportokat, senkit sem fog meglepni. A tojótyúkok udvariassága és empátiája csak néhány a nők által elvárt sok szociális készség közül: ötvözhetik a kritikát az érzékenységgel, és apró beszélgetésekben mosolyogva beszélhetnek az irodapolitikáról. A kényes, ritkán elismert érzelmi munka nagy részét általában a nőkre bízzák; Ha kortársak között dolgozol, kérdezd meg magadtól: a csapatodból ki visz pékárut kollégáid születésnapjára? Ki takarítja az irodát ezek után a bulik után? Nem ritka, hogy ezek az emberek a heti közgyűlésen a legkisebb jelekre is reagálnak.
A rendkívül funkcionális csapatok nyitott kommunikációs csatornákat is hagynak, időt szánnak és különleges tereket teremtenek az interperszonális kapcsolatok ösztönzésére. Éppen ezért az újonnan megjelenő vállalatok közül oly sokan építenek campusokat beépített szociális zónákkal: az edzőteremben vagy a kávézóban folytatott természetes, spontán beszélgetések elősegíthetik a kapcsolatok kiépítését és esetleg új ötleteket generálhatnak. Mivel egyre több csapat digitalizálódik, az időszakos személyes találkozókra vagy vállalati kirándulásokra történő pénzeszközök elosztása javíthatja a csapat termelékenységét.
Természetesen nincs bizonyított képlet a konstruktív kapcsolatok kiépítésére. Az egyik mód a kivételes, rendíthetetlen őszinteség, például egy Google-menedzser esetében, aki elismerte csapatának, hogy 4. stádiumú rákja van. Ettől kezdve csapattagjai személyes adatokat kezdtek megosztani egymással, ami bátorságot adott számukra, hogy nyitottabbak legyenek az irodában végzett munka előnyeivel és hátrányaival kapcsolatban - és végül a Google egyik legeredményesebb csapatává tették őket.
A csapaton belüli kapcsolatok kiépítésének másik lehetősége a humor - jó szándékú humorra gondolok. A tapintatos poénok elidegenítheti a csapattagokat. Optimista forgatókönyv szerint azonban a humor segíti a csapatokat abban, hogy elkötelezettek maradjanak munkájuk iránt, ami javíthatja a morált, különösen akkor, ha több alkalmazott azt várja, hogy a munkája szórakoztató legyen. A humor azt is segíti, hogy a csapattagok még a munkahierarchiák jelenlétében is közelebb érezzék magukat egymáshoz, és bizalmat és őszinteséget tudnak kialakítani, amely nélkül a csapatoknak nehezen sikerül elérniük céljaikat. Feszült nézeteltérések vagy megbeszélések során a helyszínre eljuttatott vicc felvidíthatja és helyreállíthatja a csapat elveszett kommunikációs harmóniáját.
A csoportgondolkodás elkerülésével, az önvezérelt viselkedés kiküszöbölésével, valamint a bizalom és a nyitottság elősegítésével a csapatoknak a legnagyobb esélyt adhatjuk a sikerre, de mindezen elképzelések megvalósítása valóban kihívást jelent. És érdemes megjegyezni, hogy egy csapat sikere folyamatosan változó mennyiség. Bármely kutatás, amely felfedi a jó csapat titkát, egyszerűen pillanatkép arról, hogy egy adott helyzetben lévő emberek egy adott csoportja hogyan teljesített egy adott feladatot. A való életben a dolgok sokkal rendetlenebbek, és nagyrészt az ellenőrzésünkön kívül esnek. Ugyanakkor, csakúgy, mint maga a csapatmunka, a c-faktoros rejtvény megoldásának lehetséges előnyei is óriásiak - és addig próbálkozunk, amíg sikerül.