Sok vezető támaszkodik intuíciójára, hogy megoldja a nehéz problémákat. Gyakran nem tudják megmagyarázni a döntések meghozatalát. Hol születik ez a belső érzés, és mikor javasolja nekünk a helyes döntést?
Sok magas rangú vezetõ bevallja, hogy gyakran fontos döntéseket hoz logikus elemzés nélkül, csak az intuícióra és az elõrejelzésre, vagy a „belsõ hangra” támaszkodva. Nem tudják megmagyarázni a döntések meghozatalának módját.
Mi a belső hang? Beszéltünk sok kiváló üzleti értelemben ismert vezető tisztségviselővel, és egyikük sem tudta világosan megmagyarázni, miért hozza meg a legfontosabb döntéseket, miközben elutasítja a logikai elemzést.
Az önértékelés érthetetlen érzésének leírására (anélkül, hogy tudnánk az ilyen érzés előfordulásának egyértelmű okait) a következő kifejezéseket használtuk: „szakmai ösztön”, „intuíció”, „ösztön”, „belső hang” és „előrelátás”, de az elfogadás folyamata. a megoldásokat nem lehetett leírni.
A legújabb kutatások érdekes eredményeket tártak fel. Érzelmeink és érzelmeink nem csak a megfelelő döntések meghozatalának intuitív képességéhez fontosak, hanem szerves részei is lehetnek a döntéshozatali folyamatnak.
Hol születik ez a belső érzés és hogyan működik? Mikor mondja el nekünk a helyes döntést, és mikor a rosszat? Ennek a jelenségnek a magyarázata meglephet, vagy megváltoztathatja a döntéshozatali megközelítését. Mindenekelőtt meg kell tudnia, hogy a belső érzés miért olyan fontos.
Ismeretlen tényező
Promóciós videó:
A vezetők munkamódszereinek tanulmányozása sok éve megmutatta, hogy rendszeresen oldják meg az összetett problémákat, saját intuíciójukra támaszkodva, ha a logikus módszerek (például a költségek és haszon elemzése) nem működnek. Köztudott, hogy minél magasabb az emberek felmásznak a vállalati létrára, annál inkább szükségük van üzleti érzékre. Más szavakkal, az intuíció az egyik tényező, amely megkülönbözteti az érett férjet a fiatalembertől.
Ralph S. Larsen, a Johnson & Johnson elnöke és vezérigazgatója elmagyarázza a különbséget: „Nem ritka, hogy a vonalvezetők kitűnő munkát végeznek a folyamatos döntéshozatal során. De amikor felsővezetőkké válnak, és feladataik összetettebbé és nagyobbá válnak, gyakran rájönnek, hogy hiányzik az érzék vagy az intuíció. És ez egy igazán nagy probléma."
Súlyosbítja, hogy manapság sok vállalat nagyon nehéz helyzetben van. Az új technológiák gyors fejlődése arra kényszeríti az üzleti modelleket, hogy szinte minden nap megváltozzanak, és a versenytársak száma tovább növekszik. "Időnként nincs elég idő az opciók és alternatívák gondos mérlegelésére, ezért az üzleti értelmére támaszkodnia kell" - mondja Larsen.
Nyilvánvaló, hogy a bél ösztöne jobban megfelel bizonyos feladatokhoz (stratégia és tervezés, marketing, közönségkapcsolatok, emberi erőforrások, kutatás és fejlesztés), mint másokhoz (gyártás vagy pénzügyi irányítás). Bármely vezető beosztás azonban nagy üzleti értelemben szükséges. Miért?
Larsen ezt a példával magyarázza meg: „Amikor vásárlási ajánlatot kapnak nekem, a számok mindig meggyőzőek. A ROI megfelel a követelményeknek, a beruházás megtérül, a növekedési ráta kiváló. Felsorolnak mindent, amiért ez az akvizíció egyszerűen szükséges. De éppen abban a pillanatban, amikor hatalmas mennyiségű mennyiségi mutatóval rendelkezem, amelyeket az intelligens emberek már elemeztek, meg kell tennem, amit fizetni kell. Mert ezeket a számokat nézve meg fogom érteni, vagy inkább azt fogom érezni, hogy jó-e ez az üzlet vagy sem. Miután 11 éve vezérigazgatója volt, Larsen azt állítja, hogy a tapasztalat megtanította neki, hogy bízzon intuíciójában.
Vegye figyelembe az intuíció biológiai aspektusát.
Mi az a "érzés"?
Először: az agyad folyamatosan feldolgozza azokat az információkat, amelyeket öntudatlanul érzékel nemcsak alvás, hanem ébrenlét közben is. Ez nagyrészt magyarázza az „észleléseket”, amelyek veled történnek, amikor megtanul valamit, amit valójában már tudott.
Henry Mintzberg, a McGill Egyetem Irányítási és Menedzsment Tanszékének professzora és az intuitív döntéshozatal hosszú ideje támogatója azt állítja, hogy a nyilvánvaló felfedezése akkor érkezik, amikor tudatossága a tudatalatti számára már ismert információkat kap. A gondolkodás e két különféle típusának meghatározására Mintzberg és mások a bal-agy gondolkodás - minden tudatos, racionális és logikus - és jobb agy gondolkodás - hagyományos tudattalan, intuitív és érzelmi fogalmait alkalmazták.
Ezen felül az agyunk összetett módon kapcsolódik testünk más részeivel az idegrendszer és az információátvitel kémiai módszerei (hormonok, transzmitterek és modulátorok) révén. Emiatt egyes idegtudósok azzal érvelnek, hogy az „elmének” nevezzük valójában az agy és a test közötti kommunikáció rendszerét. Ez viszont segít megmagyarázni, hogy miért jár az intuitív érzés gyakran fizikai érzéssel.
Miért működik néhány emberben az agy jobb félteke?
Mennyire fontos érzelmek lenni
A tudósoknak továbbra is nehéz megválaszolni ezt a kérdést, ám a közelmúltbeli tanulmányok érdekes tényeket tártak fel. Antonio R. Damasio, az Iowa Állami Egyetemi Orvostudományi Főiskola vezető idegtudós kutatója megfigyelte az agyi sérüléseket szenvedett embereket, nevezetesen az elülső kérget, amely a másodlagos érzelmekért, például az együttérzés által vezérelt szomorúságért felelős (szemben az alapvető érzelmekkel, különösen, egy kígyó látása által okozott félelem).
Egy ilyen trauma után a betegek sok szempontból normálisak maradnak (beszéd, motoros képességek, figyelem, memória, mentális képesség), de bizonyos érzelmeket nem tapasztalnak meg. Például, amikor fényképeket mutatnak egy balesetben súlyosan megsérült emberekről, azokat nem érinti.
Kutatása során Damasio valami furcsát észlelt: az ilyen betegek alig tudták meghozni a legegyszerűbb döntést. A Descartes 'Error című könyvében Damasio részletesen leírja az esetet, amikor arra kérte a beteget, hogy válassza ki a következő látogatás napját (két lehetőség volt).
A beteg kivette naplóját, és hangosan elmélkedte az egyes lehetőségek sok előnyeit és hátrányait, figyelembe véve a korábbi látogatásokat, a köztük tartózkodási időt, a két nap időjárási előrejelzését stb. Ezen unalmas (és ugyanakkor rendkívül racionális és logikus) következtetések félórája után maga Damasio kinevezte a következő látogatás napját.
Ez a jelenség lehetővé teszi Damasio számára, hogy azt állítsa, hogy a döntéshozatal nem pusztán racionális, elemző folyamat. Éppen ellenkezőleg, érzéseink és érzelmeink kritikusak abban, hogy segítsenek a különböző lehetőségek gyors kiszűrésében, még akkor is, ha tudatunk nem teszi ezt a választást. Így intuíciónk arra a pontra hozza a döntést, hogy a tudatos gondolkodás képessé tegye a helyes választást. Mind az érzelmek feleslege (például harag), mind hiányuk rossz döntést eredményezhet.
Kombináció kombinációban
Az általános intuíció egy dolog, de egy üzleti ösztön, amely megmondja a tapasztalt kockázatitőke-befektetőnek, hogy vállaljon-e egy adott üzletet, egy másik. Herbert A. Cymon, a Carnegie Mellon Egyetem pszichológia és számítástechnika Nobel-díjas professzora több évtizeden keresztül tanulmányozta a döntéshozatalt, és arra a következtetésre jutott, hogy a tapasztalatok lehetővé teszik az emberek számára, hogy az információkat olyan részekre osszák, amelyeket könnyebben lehet feldolgozni és tárolni a memóriában.
Például Cymon úgy találta, hogy a nagymesterek mintegy 50 000 kombinációt meg tudnak különböztetni és megjegyezni a táblán lévő darabok helyzetének csillagászati számú változatától. Fontos továbbá a védelem és a támadás lehetséges lehetőségeinek ismerete, amelyek a figurák helyzetének változásával együtt változnak.
A különféle területek szakértőinek megfigyelései megerősítették, hogy a professzionális érzés gyakran bizonyos kombinációk és szabályok gyűjteménye. Valójában Robin M. Dawes, a Carnegie Mellon Egyetem társadalomtudományi professzora egy hosszú kutatás eredményeként meglehetősen furcsa tényt fedez fel: az egyes szabályokra épülő statisztikai modellek általában hatékonyabbak, mint a szakértők megítélése. Dawes szerint a modellek rugalmasabbak, ha csak azért, mert őket nem befolyásolja a rossz reggeli vagy a szeretteivel folytatott vita.
Noha az üzleti szakértőket ritkán vizsgálták, számos tanulmány alátámasztja Herbert Cymon állítását, miszerint "az intuíció és az észlelés csak szokáson alapuló elemzés". Az egyik kísérletben a különböző pénzügyi mutatókat (például a cash flow és az összes adósság arányát) használó statisztikai modellek pontosabban megjósolták a hitelfelvevő üzleti sikereit, mint a bank hitelezői.
Egy másik tanulmányban a statisztikai modell ugyanazokat az eredményeket hozta, mint a kiskereskedők két típusa: a professzionális vásárlók, akik a divatruházat katalógusban történő értékesítését jósolják, és a márkavezetők, akik a kupon visszaváltási arányát jósolják.
Cymon szerint a bélünkkel olyan szabályokat és kombinációkat alkalmazunk, amelyeket nem tudunk ésszerűen megmagyarázni. Saymon kijelenti: „Folyamatosan következtetéseket vonunk le az érzékelési rendszerünkben zajló események alapján. Noha megértjük felfogásunk eredményét, nem tudjuk megmagyarázni, hogyan működik. Azt állítja, hogy az intuíció nem más, mint az érzékelés eddig érthetetlen alapelvei.
Úgy véli továbbá, hogy bármilyen, még a legnehezebb folyamat is, például az elnöknek a társaság megszerzésére vonatkozó döntése, bizonyos kombinációkra és szabályokra bontható. "Az 1970-es évek eleje óta dolgozunk különféle szakértőkkel és megállapítottuk, hogy az átlagos emberrel ellentétben a szakértőnek teljes enciklopédia van a fejében, amelyre a kombinációk felismerésének képessége utal."
Tudja meg és tesztelje magát
A vezetők mégis felismerik, hogy a bél ösztöne hibákat okozhat. A helyzet az, hogy az emberi természet egyes jellemzői rossz döntéshez vezethetnek bennünket. Például gyakran veszünk felesleges kockázatot a veszteségek megtérítése érdekében - ez a klasszikus szerencsejátékos-szindróma. Egy másik bukás az, hogy hajlamosak olyan kombinációkat látni, ahol nincsenek ilyenek (a statisztikusok ezt "túlzott adat-egyeztetésnek" hívják).
Ezt több tényező egészíti ki, amelyek megakadályozzák, hogy beismerjük, hogy az intuíció gyakran arra készteti bennünket, hogy rossz dolgokra tegyünk. Az első tényező a revizionizmus irányába mutató hajlam: emlékszem, hogy nem hallgattunk a belső hangra, amikor érdemes megtenni, de könnyen elfelejtjük, milyen szerencsések vagyunk abban, hogy nem tettük meg egy másik helyzetben.
Ezenkívül létezik egy olyan jelenség, mint "önmegvalósító prófécia". Amikor felveszünk egy személyt vagy promóciót kínálunk nekik, tudatosan vagy tudatosan további erőfeszítéseket teszünk annak biztosítására, hogy az adott személy sikeres legyen. Ezt döntésünk igazolása érdekében teszjük, de nem gondolkodunk azon, hogy helyes volt.
Egy másik veszélyes tényező az arrogancia. Különböző tanulmányok kimutatták, hogy hajlamosak vagyunk túlbecsülni képességeinket számos területen - az autóvezetés képessége, a vicces viccek elmondása, az európai és az amerikai kézírás megkülönböztetése stb. Vegyük például a hazugság érzékelésének képességét.
Paul Ekman, a San Francisco-i Kaliforniai Egyetem pszichológia professzora úgy találta, hogy sokkal rosszabbat ismerünk fel a hazugságokat, mint gondolnánk: legtöbben meg tudjuk mondani, ha a másik fél csak félidőben fekszik. A fő probléma - mondja Ekman - az, hogy sokan soha nem fogják tudni, ha visszajelzés nélkül helyesen értékeljük-e a beszélgetőpartner valódiságát. Ha nem tudjuk, hogy tévedtünk, akkor nem tudjuk levonni a megfelelő következtetéseket, és boldogok leszünk, ha tudatában vagyunk a valódi képességeinknek.
Ezeknek a buktatásoknak a elkerülése érdekében sok felsővezető hatékony önellenőrző rendszert hoz létre. „Mindig tisztában vagyok döntéseimmel, és még inkább a rossz döntésekről szól, mint a jó döntésekről” - mondja Larsen Abdou, a Wisconsin Energy Corporation vezérigazgatója, aki heti nyolc órát szentel túrázáshoz, műhelymunkához és utazáshoz. a Harley-Davidson motorkerékpárján.
Azt mondja: „Ezen ülések során felfrissítjük a korábbi döntések emlékezetét. Ennek során következtetéseket vonok le, amelyek segítenek nekem, amikor hasonló helyzetekben szembesülök a jövőben. Ez az önértékelés elengedhetetlen a döntéshozatali folyamatban.
Pontosan azért, mert az önértékelés és a visszajelzés elengedhetetlen a helyes intuitív döntés meghozatalához, egyes szervezetek ezeket a dolgokat vállalatirányítási kultúrájuk részévé tették. Egy nehéz döntéssel szembesülve a vállalatok felső vezetői általában mások véleményét kérdezik.
Larsen azt mondja: "Ha nem vagyok biztos abban, hogy milyen döntést kell hozni egy új termékkel vagy jelentős adminisztratív változásokkal kapcsolatban, gyakran tanácsot kérdezem azokra az emberekre, akikben bízom, de akik korábban még nem vettek részt a vitában." Ez segít megtudni a menedzser bizonytalanságának okát döntésében. "És hirtelen minden a helyére kerül."
Az intuitív döntéshozatal és a visszacsatolás kombinációjának talán a legnagyobb előnye, hogy a vezetés gyorsan felhasználhatja azt, amikor szükséges. "Valószínűleg a döntéseim több mint fele téves" - mondja. - De ha gyorsan kell döntést hoznom, és rossz döntést hozok, akkor ugyanolyan gyorsan meg tudom változtatni egy másikra. Így az idő múlásával helyesebb döntéseim lesznek, mint a rossz döntésekkel."
Amitai Etsioni, a Ford Alapítvány professzora, a Harvard Business School, az Amerikai Szociológiai Szövetség elnöke és a George Washington University professzora. Az anyag rövidített és átalakított angol fordításban kerül kiadásra.